Полный текст

Эффективность системы управления персоналом зависит от многих факторов. Одному из них, степени приверженности персонала в деятельности медицинской организации, часто уделяется значительно меньше внимания, нежели таким показателям, как, например, эффективность отдельных сотрудников или материально-ресурсное обеспечение организации в целом. Проблема приверженности особенно актуальна для медицинских организаций в Российской Федерации. Специфика медицинского сектора такова, что 70% его бюджета приходится на кадровые ресурсы [1, с. 435-443]. Это означает, что повышение материальной оплаты труда может быть непосильной задачей для руководства, особенно учитывая, что большинство медицинских организаций не работают по принципу максимизации прибыли и не могут привлекать сторонние источники финансирования, а получают средства из бюджета. Из этого следует, что такие интуитивно понятные инструменты повышения мотивации и приверженности как повышение зарплаты, выплата премий и др., остаются недоступными для значительного числа руководителей. Усугубляется ситуация устоявшейся низкой удовлетворенностью врачей - лишь треть из них планирует продолжать свою деятельность в той же должности, и только половина удовлетворена сложившимися условиями своего труда [2, с. 9-10]. Не удивительно, что согласно некоторым исследованиям, лишь треть врачей планирует строить карьеру в своей организации [3, с. 199]. Мотивация, так же как удовлетворенность и желание персонала строить карьеру в организации, неразрывно и напрямую связана с приверженностью, а потому всех их нужно рассматривать в связи друг с другом [4, с. 169-172]. Есть много интерпретаций приверженности персонала. Так, согласно трёхкомпонентной модели Аллен и Мейера, приверженность классифицируется на истинную, прагматическую и вынужденную [5, с. 252-276]. Модель приверженности Морроу наглядно демонстрирует взаимосвязь между вовлеченностью в работу, аффективной, организационной и профессиональной приверженностью и трудовой этикой - одно является составной частью другого, от большего к меньшему [6, с. 60]. При этом универсально принятой трактовки приверженности и что она в себя включает нет. В этой статье мы будем придерживаться определения приверженности персонала, как идентификации сотрудников с организацией и лояльность ей, их вовлеченность в работу. Под идентификацией мы имеем в виду совпадение целей сотрудника и организации. Для рассмотрения проблемы приверженности с практической точки зрения, мы изучили отдельные заинтересовавшие нас практики по управлению указанными факторами с целью определения эффективности существующих инструментов увеличения приверженности. На приверженность персонала, кроме материального и физического благополучия, влияет ряд факторов внешних по отношению к сотрудникам и внутренних. Для более обстоятельного рассмотрения мы определили четыре метода, учитывающих те факторы, на которые руководитель может влиять. Каждая из этих методик включает в себя и внутренние, и внешние причины изменения приверженности: сокращение дистанции, функциональная гибкость, возможности для карьерного и профессионального роста, вовлечение персонала в вопросы управления. Сокращение дистанции и изменение корпоративной культуры Под сокращением дистанции мы подразумеваем готовность руководства идти на контакт с персоналом напрямую без посредников и уверенность сотрудников в том, что они могут быть услышанными. Стиль руководства и взаимоотношения персонала с руководителем, а также корпоративная культура в целом напрямую влияет на приверженность персонала, так же как они влияют на мотивацию и удовлетворенность работой [7, с. е03263]. Сокращение дистанции позволяет реализовать участие персонала организации в анализе сложившейся ситуации и выявлении проблем, что повышает их мотивацию [8, с. 140-141]. Дистанция между руководством и сотрудниками выражается не только в частоте и характере непосредственной коммуникации первых и вторых, но и в степени информированности о принимаемых решениях, причинах принятия этих решений и наличии проблем. Когда руководитель не считает нужным обосновывать свои решения, не делится важными данными или новостями с подчинёнными, между ним и работниками неизбежно возникает недопонимание. В некоторых организациях 2/3 сотрудников вынуждены принимать решения в условиях недостаточной информированности, консультироваться при принятии решений с начальством [9, с. 466]. Закрытая информационная политика - один из самых непреодолимых барьеров между начальником и подчинёнными. В результате, принимаемые руководителем решения кажутся сотрудникам необоснованными, соответственно руководство, - некомпетентным. Таким образом, одним из инструментов сокращения дистанции можно назвать информирование персонала о сути готовящихся нововведений, участие их в обсуждении будущего организации и перестройка потоков информации - что является также и инструментами мотивации [10, с. 11]. Информирование руководством и открытая политика управления вызывает у подчиненных чувство сопричастности. Оно, в свою очередь, достоверно повышает приверженность персонала. Некоторые авторы связывают осведомленность работника с его идентификацией, таким образом процесс информирования напрямую связывается с приверженностью [11, с. 134]. Из практических инструментов, сокращающих дистанцию между руководством и подчиненными, можно назвать инструменты настройки внутренних коммуникаций - сообщества, группы и групповые чаты в социальных сетях, рассылка на электронные почтовые адреса и, наконец, личные встречи и собрания с руководством. Главная цель таких коммуникаций - создать возможность для обратной связи. Если собрания с руководителем будут проходить в лекционной форме, то он ещё больше отдалится от сотрудников в их глазах. Функциональная гибкость персонала Функциональная гибкость сотрудников может показаться весьма противоречивым аргументом в пользу приверженности. Часто расширение полномочий и сферы ответственности персонала связывается с необходимостью увеличить нагрузку на персонал обязанностями, которые не входят в их непосредственно трудовые. Это особенно актуально для медицинских организаций, где у среднего медицинского персонала и врачей часто не-нормирован рабочий график, и нередкой является практика совместительства. Эти данные необходимо рассматривать в контексте того, что многие врачи не удовлетворены мерами материального стимулирования, назначаемыми в качестве вознаграждения за дополнительные обязанности [12, с. 92]. В то же время многие исследования свидетельствуют о высокой потребности медицинского персонала в разнообразии трудовых процессов [13, с. 70]. Более того, расширение обязанностей, если оно проводится в непосредственной связи с перераспределением ответственности и не приводит к значительному увеличению нагрузки, ведёт к росту мотивации персонала, а это, в свою очередь, повышает приверженность [14, с. 188-193]. Особенно важным для медицинских работников является возможность выполнять трудовые задачи, предполагающие самовыражение, а также задачи, предполагающие некоторую степень независимости. С разнообразием рабочих процессов связана проблема соответствия обязанностей личным качествам. Если сотрудник чувствует, что он может проявить себя в другой области, но у него нет такой возможности, это снижает его удовлетворенность [3, с. 199]. Это подводит к идее о взгляде на персонал организации, как совокупности автономных трудовых единиц, которые могут разделять ответственность друг с другом. Разделение ответственности, в свою очередь, ведёт к относительной взаимозаменяемости сотрудников, что, путём делегирования разного рода задач, может снизить нагрузку на каждого работника в отдельности. Другой вопрос, касающийся функциональной гибкости, - график работы, являющийся одним из факторов удовлетворенности персонала условиями труда [15, с. 113]. Тема связи графика работы и приверженности персонала плохо исследована, но некоторые работы свидетельствуют о корреляции между работой по чёткому графику и удовлетворенностью сотрудников [16, с. 71-74]. Ординаторы, которые как правило имеют более загруженный и менее нормированный график, часто склонны к меньшей удовлетворенности, ниже оценивают ценность своего труда [17, с. 21-27]. Один из популярных трендов в управлении персоналом медицинской организации - обучение врачей лидерским качествам [18, с. 66-70]. Такой подход позволяет делегировать часть обязанностей, например по урегулированию конфликтов, «неформальным» лидерам, что считается врачами, согласно некоторым опросам, перспективным нововведением [19, с. 16]. Возможности для карьеры и профессионального роста Многие исследования отмечают низкую удовлетворенность врачей (и как следствие низкую приверженность) возможностями для профессионального роста, работой корпоративной системы профессионального развития. Возможность карьерного роста - сильный фактор мотивации персонала, который у молодых специалистов может быть даже более приоритетным, чем высокая оплата труда. Однако этому вопросу в настоящее время уделяется мало внимания со стороны руководства медицинских организаций. Зачастую руководители и отдел кадров вообще не участвуют в планировании карьеры врачей [20, с. 14]. При этом необходимо учитывать, что эти данные получены путём опроса руководителей. Поэтому имеет смысл относиться к ним скептически. На практике вероятность участия руководства в планировании карьеры значительно ниже. Управление карьерой сотрудника незаслуженно игнорируется, хотя оно не только повышает приверженность, но также снижает текучесть кадров и повышает их продуктивность. Необходимо отметить, что возможности карьерного и профессионального роста неразрывно связаны с возможностью повышения квалификации и обучения. На самом деле, даже рядовая модернизация оборудования, и, как следствие, возможность осуществлять свои профессиональные обязанности более эффективно, является сильным инструментом мотивации. Профессиональный рост, освоение новых навыков и получение новых знаний неизбежно ведёт к разнообразию в профессиональной деятельности. Именно поэтому вопрос карьеры частично связан с функциональной гибкостью - сотрудник не сможет решать вопросы, в которых он не компетентен, а компетентность он может приобрести только через опыт и образование. В то же время вопрос возможностей для карьерного роста часто рассматривается в связи с удовлетворенностью. Они взаимосвязаны между собой - врач может быть неудовлетворенным из-за отсутствия перспектив, или же наоборот, оценивать свои перспективы негативно из-за неудовлетворенности на работе. В вопросе приверженности же его роль очевидна - как уже было сказано, для молодых специалистов это сильный мотивационный фактор, поскольку именно они в большей степени чем состоявшиеся специалисты ценят перспективу, по сравнению с уже сложившимися условиями труда. Вовлеченность в процессы управления Многие врачи отмечают низкую вовлеченность в вопросы планирования. Медицинские работники принимают решения, касающиеся благополучия их пациентов, но порой не имеют никакой власти над обстоятельствами, в которых они трудятся. При большой дистанции между руководством и персоналом, подчиненные, как и было сказано, могут считать решения начальника некомпетентными, недальновидными и, по их мнению, не учитывающими потребности работников. Возможность принять участие в обсуждении сложившейся в организации ситуации положительно влияет на мотивацию. Это также важно с точки зрения самого определения вовлеченности - ценности сотрудника и организации совпадают, если оба принимают участие в их обсуждении и формулировании. При низкой же вовлеченности в рабочие процессы управления, возрастает риск увольнения сотрудника. В сложившихся условиях существует некоторое противоречие. Большинство претендентов на руководящие должности в медицинских организациях не обладают достаточным уровнем менеджерских компетенций. При этом профильное образование в сфере управления имеет также небольшое количество из них [21, с. 26]. Таким образом, ставится под вопросом сама компетентность руководства медицинских организаций в вопросах управления. Присутствует задача по делегированию этих вопросов персоналу, не всегда обладающему соответствующими навыками и знаниями. Решение этой проблемы должно быть комплексным. Когда идёт речь о вовлечённости в процессы управления, не имеется в виду участие в принятии долгосрочных стратегий и значимых решений. Сотрудники могут и хотят принимать решения, которые касаются непосредственно их трудовой деятельности, так как это позволяет им оптимизировать рабочий процесс. Вовлечение персонала в управление не только удовлетворяет запрос со стороны сотрудников в сопричастности к процессу принятия решений, но и позволяет разнообразить их деятельность, таким образом затрагивая проблему функциональной гибкости. Если персонал ощущает сопричастность в управлении организацией, он в большей степени идентифицирует себя с ней, и потому растет его приверженность. Кроме того, возможность влиять на трудовой процесс даёт сотруднику возможность принять участие в устранении тех проблем, которые негативно сказываются на его мотивации и удовлетворенности. Таким образом, вовлеченность в управление организацией создает саморегулирующуюся систему, изменяющуюся в соответствии с предпочтениями персонала. Тема приверженности персонала изучена недостаточно глубоко. Существует мало исследований влияния отдельных факторов, будь то рабочий график, отношение руководства к сотрудникам, информированность персонала и его вовлеченность в вопросы управления, на приверженность. Большая часть работ связывает условия работы в медицинских организациях с проблемами удовлетворенности сотрудников, их эмоционального состояния и профессионального выгорания. В то время как такой персонал-центрированный подход приводит к значительным положительным изменениям в управлении медицинскими организациями, проблема приверженности и её влияние на организационную структуру, успех организации в целом скорее остаётся неким вторичным вопросом, решаемым в совокупности с остальными. И хотя благополучие сотрудников является безусловно важной темой, оно не должно рассматриваться в отрыве от пользы, которую сотрудники приносят конкретной медицинской организации. Учреждение, в котором сотрудники удовлетворены, но которому они не привержены, не сможет раскрыть весь свой потенциал и принести максимальную пользу обществу ввиду постоянной текучки кадров, отсутствия заинтересованности сотрудников в командной работе этой организации. Игнорирование вопроса приверженности, связывающей напрямую сотрудника и медицинское учреждение, может привести к тому, что вопрос управления персоналом скорее будет рассматриваться руководителями с точки зрения повышения эффективности отдельных сотрудников, а не всей структуры в целом. Кроме указанных, есть множество причин, по которым повышение приверженности необходимо для любой организации, в том числе медицинской: поддержание репутации, максимально эффективное использование ресурсов сотрудниками, взятие ими на себя большей ответственности, ускорение адаптации и сокращение издержек на неё. При высокой приверженности персонал ориентируется на горизонтальную картеру, склонен больше к поиску компромисса в конфликтах и меньше - к риску, конкуренции. Однако реальность такова, что врачи более склонны к вынужденной приверженности медицинским организациям, в которых они работают, чем к истинной.

Об авторах

С. В Умнов

Национальный институт качества

Email: eaberseneva@gmail.com

врач.

Е. А Берсенева

Национальный институт качества; Национальный научно-исследовательский институт общественного здоровья имени Н.А. Семашко; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

доктор медицинских наук.

В. Г Кудрина

Российская медицинская академия непрерывного профессионального образования

Email: kudrinu@mail.ru
Москва, Россия
доктор медицинских наук, профессор, Заслуженный врач России

Т. В Андреева

Российская медицинская академия непрерывного профессионального образования

Email: tvandreeva@rambler.ru
Москва, Россия
кандидат педагогических наук, доцент

Б. А Спасенников

Национальный научно-исследовательский институт общественного здоровья имени Н.А. Семашко

Email: borisspasennikov@yandex.ru

доктор медицинских наук, доктор юридических наук, профессор

Список литературы

Статистика