Full Text

Одной из новых областей знаний, входящих в серию управленческих наук, является корпоративная культура. Сегодня она стала основой для сравнительно новой области знаний - корпоративного управления, предметом которого является изучение общих подходов, принципов, законов и закономерностей в управлении различными организациями (1). Основная задача корпоративной культуры - содействовать специалистам различных подразделений организации в выполнении их должностных обязанностей в целях получения удовлетворения, признания себя как высококвалифицированного работника. В исследованиях различных ученых показано, что экономическая эффективность работы компании в определенной степени зависит от того, насколько сотрудники удовлетворены своей работой (2). Одним из трендов развития здравоохранения в мире с середины XX века стало направление на реорганизацию. С одной стороны, в экономически развитых странах в области здравоохранения пересматриваются подходы к технологическому развитию медицины, к вопросам общего старения населения и оптимизации затрат на здравоохранение. Оптимизация здравоохранения особенно обоснована в странах с низким уровнем развития экономики, низким уровнем жизни и высокой смертностью населения, а также угрозы возникновения эпидемий и распространения инфекционных 67 заболеваний. Ю.П. Лисицын в своих работах говорит о том, что одним из основных достижений современной медицины можно считать развитие «эффективных организационных технологий», результатом которых является «научно обоснованное управление и использование медицинских услуг с целью получения максимальных результатов при наименьших затратах…» (3). С другой стороны, становится очевидным, что современный мир, опирающийся на технологический прогресс, становится все более динамичным, сложным, и, следовательно, неустойчивым. Внедрение высоких технологий, автоматизация в различных областях деятельности человека, скорость обмена данными и знаниями являются основанием для профессионального развития людей, интеграции полученных знаний в жизнь и практику каждого человека. Работодатель в этой ситуации не имеет права оставаться в стороне, должен управлять изменениями и своевременно внедрять их. Управленческие кадры, работающие в условиях оптимизации здравоохранения, испытывают определенные трудности, связанные с формированием и развитием корпоративной культуры медицинских организаций (4). Становится очевидным, что для того, чтобы управлять корпоративной культурой, ее нужно сначала идентифицировать, классифицировать, описать основные характеристики, понять, на какие структурные элементы можно влиять с наилучшим результатом, полезным для компании. Все это породило проведение исследований в области корпоративной культуры, многие из которых предлагают различные ее классификации. Эдгар Шейн был в числе первых американских исследователей, который в 1986 году объяснил строение организационной культуры и предложил ее трехуровневую модель. Часто ее сравнивают с феноменом «айсберга», поскольку внешне мы наблюдаем только незначительную часть организационной культуры, при этом ее глубинные основы скрыты в глубине организации и не очевидны на первый взгляд. Трехуровневая модель состоит из поверхностного, внутреннего и глубинного уровней. Элементы и основные характеристики каждого уровня организационной культуры представлены в таблице 1 (5). Э.Шейн предлагает описывать структуру корпоративной культуры организации по нескольких уровням. При этом, поверхностный уровень представляет объективную культуру, а подповерхностный и глубинный - субъективную культуру. На первом (поверхностном) уровне видимые особенности культуры легко обнаружить (язык, форма приветствия, внешний вид), но без 68 знания более глубоких уровней сложно интерпретировать в терминологии организационной культуры организации. Таблица 1. Уровни корпоративной культуры, предложенные Э.Шейном Уровни корпоративной культуры Элементы Основные характеристики Поверхностный уровень (уровень артефактов) Внешние факты Образы поведения, стиль общения, технологии, принципы и подходы к достижению качества в организации, стиль одежды сотрудников, эмоциональная атмосфера в коллективе, рабочее место, символика, ритуалы и церемонии, принятые в организации Подповерхностый уровень (уровень провозглашаемых ценностей, только часть которых можно определить снаружи) Ценностные ориентиры и верования Моральные взгляды и этические правила организации, стратеги, философия и внутренние ценности, декларация поведения и нормы, миссия и целеполагание Глубинный уровень (поведенческие архетипы) Базовые предположения и установки Ментальность, культурные традиции, отношение к человеку и своей деятельности, взгляды, влияние религии на организационное поведение, понимание себя и организации во времени и пространстве Второй уровень (подповерхностный), более глубокий, изучает ценности, верования и убеждения, разделяемые всеми членами организации во взаимосвязи с отражением этих ценностей с элементами первого уровня. Ценности второго уровня выполняют функцию внутреннего регулирования поведения членов организации, поскольку поведение сотрудников может не отвечать заявленным ценностям. Третий (глубинный) уровень описывает неосознаваемые членами коллектива предположения и установки, которые направляют поведение людей. Э. Шейн пишет: «Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в 69 чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации». Глубинный уровень можно наблюдать, но не всегда легко интерпретировать. Значимое влияние на базовые представления оказывает национальная культура. Также, базовые уровни корпоративной культуры можно классифицировать на внешний, внутренний и скрытый. При этом, внешний уровень касается того, как видят организацию потребители, конкуренты и общество. Внутренний уровень касается ценностей, выраженных в действиях сотрудников. Скрытый уровень описывает основополагающие убеждения компании, которые разделяются всеми членами коллектива. В 1980-х годах Дж. Зонненфельд, профессор Йельской школы менеджмента, предложил свою концепцию корпоративной культуры предложил (9, 13). Он выделил следующие типы организационных культур: бейсбольная команда, клубная культура, академическая культура и оборонная культура (крепость). Его концепция была разработана для повышения эффективности работы сотрудников крупных компаний. Он предложил классифицировать возникающие и формирующие корпоративную культуру процессы на 4 типа: 1. Бейсбольная команда. Этот тип корпоративной культуры «…встречается в организациях, которые работают на быстрорастущих рынках. В таких компаниях успеха добиваются люди инициативные, обладающие креативным мышлением и готовые брать на себя ответственность…». 2. Клубная культура. Такой тип корпоративной культуры характерен для лояльных, преданных и слаженных между собой сотрудников, их способностью эффективно работать в команде и достигать поставленных целей. 3. Культура по типу Академии. По мнению Д. Зонненфельда, это один из наиболее эффективных типов консервативной корпоративной культуры(9). В компаниях с «академической» культурой отдают предпочтение молодым сотрудникам, у которых выражена потребность в постепенном развитии в долгосрочной перспективе и горизонтальном росте внутри организации. Среди сотрудников поощряется мастерство и профессионализм, что и служит основанием для поощрения. 4. Оборонная или оборонительная культура. «…формируется между участниками рынка или внутри коллектива, где постоянно идет борьба за выживание. От сотрудников требуется постоянно доказывать их соответствие должности. Карьерный рост возможен только для тех, кто демонстрирует выдающиеся показатели или продуцирует неординарные идеи…». 70 Исследования в области корпоративной культуры, выполненные Д.Э. Беком и соавт. (2010), позволили сформировать и описать новые типы культур организации (6). Ими была предложена так называемая «ролевая модель» корпоративной культуры, основанная на построении взаимоотношений на правилах и распределении обязанностей. В рамках данной модели каждый сотрудник рассматривается как часть большого механизма. Отличительными признаками модели авторы считают наличие четкой иерархии, обязательное соблюдение «…строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций…». Важным выводом, сделанным авторами в результате исследования, следует считать указание на то, что тип сложившейся культуры организации напрямую зависит от этапа развития компании (становление, развитие, функционирование). И это, в конечном итоге, определяет ценность компании для каждого ее сотрудника. Согласно теории Бека Д.Э. и соавт. (6), существуют следующие типы корпоративной культуры: «…культура принадлежности (коллектив - единая семья, где на первое место ставят комфорт психологического климата); …культура доминирования (в приоритете сила и власть, данная лидерам); …культура регламента (в основе - нормы и правила. Для принятия решения требуется целая цепочка согласований, что создает бюрократические проблемы); …культура успеха (основная ценность - результат. В почете те, кому удается добиться успеха, демонстрируя высокие показатели и эффективную работу); …культура согласия (основа - идея синергии, а главная ценность - способность сотрудников достигать консенсуса при решении важных вопросов); …культура синтеза (сотрудника оценивают с позиций профессионализма и креативности подхода к решению поставленной задачи, умения работать в команде)…». Сформированная корпоративная этика и корпоративная культура, с одной стороны отражают процессы, протекающие внутри коллектива, с другой - связаны со стратегиями развития, сформулированными и утвержденными руководством. Согласно Герту Хофштеду культура организаций представляет собой коллективный образ мыслей и поведенческих реакций, которые отличают одну организацию от другой. Для отнесения корпоративной культуры к какому-либо типу, Г. Хофштед (7) выделяет несколько параметров, применяя которые можно определить тип корпоративной культуры с учетом национальных особенностей управления организацией. Так, согласно мнению Г. Хофштеда (7) тип 71 корпоративной культуры зависит от особенностей, присущих ключевым менеджерам и экспертам. Он описывает такие параметры как: «…индивидуализм - коллективизм. На шкале индивидуализации и коллективизма крайние значения - «абсолютное подчинение существующим интересам коллектива» и «превосходство личных интересов над коллективными». Параметр указывает на тесноту связей между сотрудниками, их готовность к совместной работе для достижения единой цели. …дистанция власти. Указывает на степень неравенства и влияния при принятии важных решений. Отношение к неопределенности будущего. Чем нейтральнее отношение к неопределенности будущего в социуме, тем проще сотрудники компании переносят ситуации, связанные с определенными рисками. …мужественность - женственность. Демонстрирует устоявшиеся в определенной культуре социальные роли для представителей разных полов. Это оказывает существенное влияние на восприятие сотрудника как представителя определенной профессии и эффективность его работы. …временной горизонт ориентации на будущее. Для стабильных и перспективных проектов характерны далеко идущие планы с четким расчетом рисков и возможных успехов. Тогда как нестабильные компании больше ориентированы на сиюминутную прибыль…». Применяя подходы, предложенные Хофштедом Г., управленцы «…получают возможность оценить разновидность сформированных в коллективе отношений, перспективы сотрудничества с партнерами из разных стран и грамотно спланировать стратегию развития…». Изданная в 1982 году книга «Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни», под авторством Терренса Дил и Аллана Кеннеди описывает одну из первых моделей организационной культуры организаций (8). Авторы полагают, что особое значение в формировании культурного климата в организации и отношение к руководству компании представляет взаимосвязь неверно принятых стратегических решений и время, за которое это становится очевидным. Взяв за основу сочетание степени риска принятых решений и скорости получения обратной связи в организации, Т. Дил и А. Кеннеди составили матрицу для описания отличительных типов организационной культуры (рис. 1). 72 Скорость получения обратной связи от рынка Высокая Низкая Высокая степень риска Крутые парни Ставка на компанию Низкая степень риска Хорошего труда и отдыха (трудоголики) Ставка на процесс Рис.1. Типы организационной культуры по Т. Дилу и А. Кеннеди 1. Культура «Крутого парня». Этот тип характерен для компаний, которые работают на стремительно развивающихся рынках, связанных с высокими рисками и необходимостью очень быстро и четко анализировать ситуацию и принимать решения. 2. Культура «Ставка на свою компанию». Это культура с долгосрочной стратегией и высокими рисками, которые увидеть и оценить можно только в долгосрочной перспективе. Организации с данной культурой нуждаются в большом объеме ресурсов и времени (например, строительство крупного лечебно-диагностического центра или нового корпуса больницы, или открытие специализированного отделения с дорогостоящим оборудованием). 3. Культура «Хорошего труда и отдыха (трудоголики)». Данный тип корпоративной культуры формируется под влиянием рисков, в то же время сотрудники почти немедленно могут увидеть результаты своей деятельности. 4. Культура «Процесса». Организации с низким риском и медленной обратной связью, в которой существует риск в процессе выполнения задачи уйти от ее первоначальной сути: для сотрудников важно, чтобы работа выполнялась, и уже не так важно - что выполняется. При все при этом, культура процесса привносит порядок и структурированность в деятельность организации и обеспечивает выполнение определенных процедур. Сотрудники с различным жизненным опытом, уровнем образования, ценностями и убеждениями, отношением к работе и личными ожиданиями достигают разной степени успешности в организациях, с преобладанием того или иного типа культуры. Люди с высокими амбициями и потенциалом, готовые на высокие требования со стороны руководства, высокую интенсивность труда и показывающие быстрые результаты своей работы, будут не готовы к работе в организации, ориентированной на процессный подход. Попадая в культурную среду, отличную от собственных культурных представлений и убеждений, человек может быть демотивирован и потерян для компании. Т. Дил и А. Кеннеди говоря о том, что «культурный шок» может стать причиной 73 плохой адаптации в коллективе и низкой эффективностью сотрудника при переходе из одной организации в другую (14). Особенности культуры и личностных характеристик сотрудника должны учитываться при процедуре найма. Определение, формирование и своевременная действия по изменениям в корпоративной культуре позволяет осуществлять прогнозы по развитию персонала, как личностного, так и профессионального и таким образом выстаивать стратегию развития организации. Ирландец Чарлз Хэнди позаимствовал деление культур на четыре типа из исследования Roger Harrison (1972) и проанализировал эти типы более глубоко, чем сам автор. Хэнди справедливо подчеркивал, что культура должна приспосабливаться к людским потребностям и изменениям в окружающем мире. Он предлагал такие понятия как «боги менеджмента» - архетипы, выведенные из классического прошлого Европы и используемые в качестве метафоры культуры организации. Обобщив результаты анализа, Хэнди предложил одну из наиболее популярных классификаций (10), в которой выделил четыре типа, построенные на способах распределения власти, ценностными ориентациями сотрудников, характером отношений между сотрудниками и организацией, и последней -структурой организации и видом ее деятельности: 1. Культура власти («культура Зевса», символ «паутина»). Центральным субъектом компании является лидер, который сосредоточивает в своих руках основные управленческие ресурсы. Такие организации стараются подбирать в штат людей, ориентированных на высокие результаты, готовых брать на себя ответственность и рисковать в принятии решений, достигать поставленные целей в рыночных условиях высокой конкуренции. 2. Культура роли («культура Аполлона», символ «храм»). При таком типе культуры организации компании важны распределение ролей и определенный свод правил. Иными словами, «…каждый член организации занимает определенное место в иерархической лестнице и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и подбора кадров…». 3. Культура задачи («культура Афины», символ «сеть»). Организация ориентирована на эффективную реализацию идей. При этом «…секрет эффективности заключается в групповом кооперативном эффекте и профессионализме каждого участника процесса…». 74 4. Культура личности («культура Диониса», символ «пчелиный рой»). Является инновационным типом корпоративной культуры, когда индивидуальные качества каждого сотрудника ставятся во главу угла. От сотрудников требуются креативность, нестандартное мышление, готовность продуцировать и внедрять новые идеи для достижения поставленных перед компанией задач. Французский исследователь Майк Бурке (11) предложил классификацию организационных культур, в основе которой лежит взаимодействие организации с внешней средой, ее структура, размер и степень мотивации персонала (табл. 2). Таблица 2. Основные типы организационной культуры М. Бурке Взаимодейств ие с внешней средой Структура организации Мотиваци я персонал а Примечания Культура типа «оранжерея » Характерна для статичных организаций Бюрократическая Низкая мотиваци я Характерна для гос. предприятий Культура типа «собирател и колосков» Мелкие и средние организации, деятельность которых зависит от случая Носит неопределенный характер Низкая мотиваци я Зависит от воли руководител я, существует текучесть кадров Культура типа «огород» Отмечается стремление сохранить свои позиции на традиционном рынке Пирамидальная структура Низкая мотиваци я Использован ие моделей, проверенных временем, минимально е количество изменений Культура типа «французск ий сад» Сохранение лидирующих позиций на традиционном рынке Иерархическа я структура Внимател ьное отношени е к людям Бюрократиче ский подход, направленны й на использован ие людей для работы системы 75 Культура типа «крупная плантация» Адаптивность к внешним изменениям Дивизиональная структура управления (централизова нная координация с децентрализо ванным управлением) Высокая мотиваци я Развитые горизонтальн ые связи и и гибкость персонала Культура типа «лиана» Ориентация на достижение общих целей, гибкость Минимально достаточный управленчески й персонал Высокая мотиваци я Использован ие современных информацио нных технологий Культура по типу «косяк рыб» Характерна высокая маневренност ь и гибкость Изменение структуры в соответствии с изменением конъюнктуры рынка Высокая мотиваци я Подбор высококвали фицированн ого персонала Культура по типу «кочующая орхидея» Переход от одного рынка к другом, при исчерпании возможностей первого Неформальна я, изменяющаяс я структура с минимальным количеством персонала Практиче ски отсутству ет Продажа уникального товара максимально му числу потребителе й Исследования различных авторов (12, 13) говорят нам о том, что корпоративная культура организации практически всегда представляет неповторимый набором элементов, имеющихся в конкретно взятом учреждении. «Стремление к единым ценностям способно объединять людей в группы» (10), что в свою очередь позволяет руководителям создавать мощную команду для достижения поставленных целей. Выделение типов корпоративной культуры, идентификация элементов, из которых строится корпоративная культура, позволяет руководителю влиять на формирование модели корпоративной культуры организации в каждом конкретном случае, поскольку развитая корпоративная культура является базисом стабильной работы организации и ключевым фактором достижения стратегических целей и задач организации (14,15). Главное предназначение «…понимания корпоративной культуры состоит в том, чтобы уметь своевременно распознавать проблемы и трудности, понимать и обладать 76 способностями диагностировать организационные проблемы и таким образом находить пути их эффективного преодоления».

About the authors

S. A Palevskaya

National Institute of Public Health N.A. Semashko

Email: svetpal1972@gmail.com
Moscow, Russia
Senior researcher

M. V Bobrova

National Institute of Public Health N.A. Semashko

Moscow, Russia
PhD candidate

References

Statistics